(一)有效激励的前提rnrn
1.制定有效的绩效考核规则。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功效是引导员工做法，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作本领、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是公司对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的需要。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。rnrn
2.完善薪酬体系。公司的薪酬规则设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水准的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作流程，对所有员工公正，有利于使员工做法与组织目标符合。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。rnrn
(二)员工激励的有效方式rnrn 首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还能够分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在分别时期和分别发展阶段是不相同的，公司管理者应对所属员工的需要进行细致分析和区分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不够的问题。为此，公司内部应实施有弹性的激励机制，根据本公司事实上情况，针对分别员工的需要和动机，制定分类激励的措施。rnrn 所谓分类激励，是指在平等的原则下，根据公司生产特点和员工的知识结构、年纪层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励规则。从需求角度出发，分别层次的员工处于分别的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景分别，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个分别层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，通常体现为薪水、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交互的。rnrn 从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有分别的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。公司薪酬设计应体现平等而非平均主义的原则，建立与绩效考核规则相配套的薪酬规则。在注重薪水加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长久激励措施，将员工的切身利益与公司的经营业绩联系起来，一些公司采取了股票期权、工人持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的公司采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的公司通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视公司具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供训练和职务晋升机会，在平等和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，“榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我跟奉献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的立场参与公司经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对公司发展壮大无疑是有利的。
2018-03-12 04:06:41 回复
